Cel I Doskonałość w Produkcji (bo taki jest polski tytuł tej książki) to chyba pierwsza „Opowieść Produkcyjna”, jaką przyszło mi czytać. Przyznaje się, że czytałem ją już dość dawno temu, bo jeszcze na studiach. Wtedy mocno komponowała się z kierunkiem specjalizacji, jaki wybrałem (organizacja produkcji) ale w związku z tym, że jeszcze wtedy nie pracowałem, nie rozumiałem w pełni jej przekazu. Dopiero po latach „służby” w korporacji zacząłem dostrzegać to, o czym autor pisał kilka już dekad temu.
TOC to akronim od „Theory Of Constraints” – teorii ograniczeń. Sama idea, którą Eli opisuje powstała jeszcze w latach 70 i pokrótce mówi o podejściu systemowych do całości organizacji. Jeśli patrzymy na firmę jak na system wielu połączonych ze sobą zależności, to jej możliwości zależą od najsłabszego ogniwa. Choćby cała reszta systemu (ludzi, maszyn, procesów) działała na 100% możliwości i chciała dać z siebie jeszcze więcej, to w ogólnym podejściu nic to nie da. Jest to smutna prawda, ale im wcześniej zdamy sobie z tego sprawę, tym lepiej. Autor bardzo dobrze wyjaśnił to na przykładzie marszu ze skautami w jednym z rozdziałów (nie zdradzam szczegółów).
Jedną z ciekawych rzeczy jest fakt, że Elijjahu Goldratt nie kierował produkcji – nie miał w niej w ogóle doświadczenia, kiedy zaczął zajmować się tematem – był fizykiem. Ale to dzięki jego ścisłemu, matematycznemu podejściu i modelowaniu procesów odkrył tak proste prawdy rządzące procesem wytwarzania.
Czytałem, że wiele osób kierujących produkcją zarzucało autorowi, że wszystkie systemy planowania produkcji tak naprawdę nie mają sensu, ponieważ zawsze będą zakłócenia, których nie da się przewidzieć (opóźnienia dostaw, awarie maszyn, nieobecności pracowników), w związku z czym sytuacja, w której są duże zapasy magazynowe (jedno z marnotrawstw), opóźnienia i braki produkcyjne jest raczej smutną normą niż odstępstwem. Goldratt stworzył symulację komputerową procesu produkcyjnego i pozwolił nią zarządzać osobom doświadczonym w temacie procesów produkcyjnych. W symulacji tej usunął wcześniej wspomniane zakłócenia – brak dostaw, nieobecności i awarie. Efekt stanów magazynowych i opóźnień był taki sami, jak w przypadku rzeczywistej produkcji
Kolejną rzeczą, która utkwiła mi w pamięci była jedna rozmowa kierownika produkcji z alter ego autora na temat zakupu nowej maszyny i chwalenia się jej możliwościami. Sama maszyna pracuje 32% szybciej niż jej poprzedniczka. Zainwestowano w nią spore pieniądze i jej wdrożenie jej dużym sukcesem. Na pytanie autora, czy dzięki temu produkują o 32% szybciej nie dało się odpowiedzieć. Nie dało się również powiedzieć czy dana maszyn w jakikolwiek sposób usprawniła produkcję, bo teraz za nią robi się tylko większy magazyn części gotowych na dalszy proces. Nie poprawiono wąskiego gardła, tylko jedną z najstarszych maszyn. Ale to nie w niej tkwił problem. Dodatkowo w fabule pokazana jest decyzja, która wbrew intuicji bardzo pozytywnie wpływa na sam proces (uruchomienie starej, wycofanej maszyny, która pracuje znacznie wolniej od nowej).
Cała opowieść okraszona jest korporacyjną, nie zawsze przyjazną rzeczywistością – stresem, groźbą zwolnienia i zamknięcia oddziału przez centralę, ogromne naciski ze strony przełożonych i poczucie odpowiedzialności. A na dokładkę problemy rodzinne, które zawsze uderzają w najmniej odpowiednim momencie. Nie powiem, że czyta się to jako dobrą, beletrystyczną powieść, ale wytłumaczenie zależności produkcyjnych w opowieści sprawia, że zostaje ona z nami na znacznie dłużej, niż wyczytalibyśmy z suchych faktów.
Krótkie podsumowanie, które pokazuje jak pracować z wąskimi gardłami i kluczowymi ograniczeniami:
3 pytania, które zadane w odpowiednim momencie potrafią wyrwać z potrzeby działania, kiedy mamy utracony powód:
- Co jest celem?
- Jak mierzyć cel?
- Co robić, żeby cel osiągnąć?
Samą pracę z wąskimi gardłami, można opisać prostym schematem:
Zidentyfikować wąskie gardło -> zlikwidować wąskie gardło (zwiększyć możliwości na tym etapie procesu) -> zidentyfikować następne wąskie gardło -> zlikwidować wąskie gardło -> itd -> wąskim gardłem jest rynek i nie możemy sprzedać produktów, które wyprodukowaliśmy.
Idealnie wpisuje się to w cykl Deminga PDCA (plan, do, check, act) i jest tylko rozszerzeniem, żeby robić te właściwe rzeczy a nie zajmować się wszystkim.
Sama idea zajmowania się najważniejszymi rzeczami bardzo mocno opisana jest też w dwóch innych książkach, które czytałem – „Esencjalista” i „Jedna rzecz”, które pokazują, że często „biegamy za myszami” zamiast „zapolować na antylopę”. Chyba każdy z nas lubi wyjść z pracy z poczuciem, że coś dzisiaj zrobił, łatwiej jednak robić rzeczy proste – niekoniecznie potrzebne. W przypadku pracy nad wąskimi gardłami najważniejsze jest ich zidentyfikowanie – a na to bardzo często w pracy nie ma czasu, bo trzeba cały czas biec (nawet z pustą taczką).
